Lede et prosjekt

Sikre oppfølging av prosjektet ved å allokere opp prosjektleder på oppgaven Følge opp status, enten i form av en repeterende kalenderoppføring eller en allokering som forskyves fra uke til uke. Hyppigheten på oppfølgingen kan avhenge av prosjektets natur, men det vanligste vil være å følge opp ukentlig.

Oppfølging av prosjektet bør fortrinnsvis foregå mot slutten av uken (eksempelvis torsdag) for å hensynta arbeidet gjort samme uken og unngå at oppfølgingen forstyrres av med annet ikke-planlagt arbeid som ofte forekommer i starten av uken.

Tilføre forventninger til når og hvor hyppig prosjektet forventes fulgt opp som en kommentar på Følge opp status.

Som et utgangspunkt kartlegger og utveksler vi Prosjektforventninger for et prosjekt.

Unntaket er dersom prosjektet baserer seg på en utprøvd prosedyre (eks. on- og offboarding) og alle sentrale deltakerne i prosjektet (eks. alle med unntak av den som on-/offboardes) har vært med på å utføre tilsvarende arbeid tidligere. I så tilfelle kan Prosjektforventninger lukkes.

Prosjektleder koordinerer et passende tidspunkt og kaller inn bestiller, prosjektdeltagere og eventuelle relevante stakeholders til et kick-off møte.

Formålet med møtet er å identifisere og utveksle forventningene til prosjektet.

Hvem som bør inviteres til møtet bør baseres på deres rolle og hvilke initiativ de ønsker å være involvert i. Konsulter potensielle møtedeltakeres rollebeskrivelser eller diskuter med bestiller dersom du er usikker.

Innkallingen knyttes til Kick-off møte og kan f.eks. inneholde følgende:

===

Velkommen til kick-off!

Formålet med møtet er å identifisere forventningene til prosjektet slik at vi har tydelig for oss hva vi bør følge opp underveis og hvilke suksesskriterier vi vil måle prosjektet på til slutt.

Agendaen vil ta oss gjennom kartlegging av forventninger til:

• Problemforståelse
• Suksesskriterier (formål)
• Tid
• Omfang
• Budsjett/kostnad
• Oppfølging
• Involvering

For en eventuell gjennomgang av de konkrete spørsmålene vi skal igjennom, se https://netmaking.wecomplish.no/procedure/32/spec#task-452

Vel møtt!

Vi vet antagelig allerede en del om hva som forventes av arbeidet også før vi går i en dedikert dialog med bestiller om dette.

Den allerede opparbeidede innsikten bør tilføres Kick-off møte slik at dialogen med bestiller kan bli så effektiv som mulig.

Dersom suksesskriterier for prosjektet er utarbeidet som en del av innsalget, gjenbruk disse. Disse vil ideelt sett befinne seg i prosjektets beskrivelse i Wecomplish.

Dersom prosjektet baserer seg på en eller flere prosedyrer, vurder hvilke deler av prosedyrenes formål som er relevante å gjenbruke som utgangspunkt for suksesskriterier.

Dersom arbeidet baserer seg på en prosedyre, påfør denne.

Dersom arbeidet ikke er prosedyrebasert, legg inn scopet som oppgaver i prosjektet.

Dersom prosjektet er et resultat av arbeid som ble påbegynt kartlagt i et annet prosjekt, vurder å flytte relevante oppgaver over til det nye prosjektet og/eller lukke duplikater i det andre prosjektet.

Som en del av Kick-off møte så vil prosjektleder bli bedt om å uttale seg om

• Hvor mye usikkerhet vi opplever at budsjettet tar høyde for
• Hvor trygge vi på estimatene
• Hvor trygge er vi på at budsjettet vil strekke til

Gjør deg opp en formening om dette og tilfør din konklusjon som kommentar på Kick-off møte.

Prosjektleder leder møtet og fører referat. Møtenotatene tilføres som en kommentar på oppgaven.

Introduksjonsrunde

Hvem deltar i møtet og hva er deres rolle i organisasjonen og hva er deres rolle i prosjektet.

Problemforståelse

Oppsummere/få bekreftet/supplere forståelsen av dagens situasjon og hva som er konsekvensen av denne

Suksesskriterier (formål)

Oppsummere/få bekreftet/supplere forståelsen av ønsket situasjon

Hva skjer dersom prosjektet lykkes?

Hvilke spørsmål kan vi stille bestiller ved prosjektets slutt for å kartlegge om prosjektet har vært vellykket?

Prestasjonsmåling

Hvordan kan vi måle om prosjektet er/har vært vellykket? Hvilke målbare nøkkelindikatorer (KPI-er) ønsker vi at prosjektet skal påvirke?

Hvilke ønsker vi på å påvirke positivt?

Hvilke ønsker vi ikke på påvirke negativt?

Hvordan presterer å nøkkelindikatorene i dag?

Stakeholdere

Hvem er stakeholdere i prosjektet og hvorfor?

Frister

Hvilke deler av prosjektet forventes å være ferdige når?

Hva er konsekvensene dersom det ikke er det?

Scope

Hva er need to have og hva er nice to have?

I hvilken grad forventer vi at det vil komme til arbeid vi ikke er kjent med i dag? I hvilken grad forventer vi at omfanget av arbeidet vil vokse (Hvor nøye er arbeidet kartlagt)?

Budsjett/kostnad

Hvis medlemmer av teamet er bekymret for at budsjettet ikke vil strekke til vil vi heller løfte opp dette tidlig enn sent slik at vi har større handlingsrom.

Hvor mye usikkerhet opplever vi at budsjettet tar høyde for? Hvor trygge er vi på estimatene? Hvor trygge er vi på at budsjettet vil strekke til? (Prosjektleder svarer)
Er det satt av midler til uforutsette oppgaver?

Oppfølging (av forventninger)

Hvem skal holdes oppdatert på status for prosjektet? Eksempelvis bestiller, utvalgte stakeholdere, etc.

Hvordan foretrekkes status på prosjektet formidlet? Eksempelvis i møter, på telefon eller skriftlig.

Hvor ofte skal vi orientere om status på prosjektet? Eksempelvis hver uke, annenhver uke eller kun dersom det er forventninger vi ikke ligger an til å møte

I hvilke kanaler er hvilke prosjektmedlemmer best tilgjengelig (eksempelvis e-post, telefon, digitale kommunikasjonsplattformer)?

Involvering

Når og hvor mye tilgjengelighet forventer vi av bestiller og andre eksterne parter i prosjektet? (Prosjektleder svarer)

Renskriv notatene fra møtet som dokumentasjon for prosjektet og formidle dokumentasjonen til relevante personer.

Minn så prosjektmedlemmene om:

• Evt prosedyrer som ligger til grunn for prosjektet (slik at man er oppmerksom på å foreslå evt forbedringer til disse)
• https://netmaking.wecomplish.no:/docs/249/hvordan-vi-forholder-oss-til-prosjekter-med-last-omfang

Overføre relevante forventninger som skal følges opp ukentlig fra prosjektets oversiktsfane til Prosjektoppfølging. Dette vil gjøre det lettere å finne frem til forventningene som skal følges opp.

Dersom prosjektet baserer seg på en prosedyre:

• Gjør en vurdering av hvilke av suksesskriteriene som kan gjenbrukes i prosedyrens generelle formål
• Bearbeide kriteriene slik at de blir universale
• Innlem suksesskriteriene i prosedyrens formål

Gjør en vurdering av hvorvidt det planlagte arbeidet er designet på en måte som sannsynliggjør ivaretagelse av suksesskriteriene (og løft opp evt observasjoner der du frykter mangler).

Ref Hvordan vi følger opp et prosjekt så legger vi opp til å følge opp prosjektet ukentlig gjennom Følge opp status på et prosjekt.

Prosjektleder kan allikevel vurdere behovet for å opprette relevante KPI-er dersom man ønsker en tettere oppfølging eller kunden har konkrete forventninger som kan følges opp som en KPI.

Gjennomgå de dokumenterte forventningene til frister og konverter disse til frister på oppgavene i Wecomplish slik at disse vil bli fulgt opp som en del av Oppgaver med frist ligger an til å bli løst i tide.

Dersom Kick-off møte avdekket forventninger som ikke lar seg automatisk følge opp, etabler påminnelser om å sikre manuell oppfølging av disse forventningene.

Sett estimater for oppgavene Følge opp status og Rapportere og behandle avvik. Estimatet bør avhenge av prosjektets budsjett, natur og forventningene til oppfølging. Hver oppgave vil typisk utgjøre 2 - 5% av prosjektets totale budsjett.

Dette for å forsikre at de som allokeres på prosjektet begynner på det viktigste først, og at man ikke begynner på arbeid som ikke kan/bør påbegynnes før andre oppgaver er utført.

Prosjektleder skal:

• Gjøre seg kjent med i hvilken rekkefølge man kan forvente oppgavene utført
• Få en oversikt over hvilke oppgaver som er blokkert av andre
• Gjøre seg opp en formening om når arbeidet har potensiale til å stanse opp

Dersom du ser en risiko for at arbeidet vil kunne stanse opp på en måte som vil gjøre det vanskelig å overholde forventningene til fremdrift, prioritere å Vurder behovet for en framdriftsplan, for så å gå i dialog med bestiller om framdriftsplanen.

Dersom prosjektet involverer flere parter eller oppgaver som avhengige av hverandre kan dette fort bidra til å hemme fremdriften.

Vurder behovet for å utforme en framdriftsplan som bidrar til å sannsynliggjøre at prosjektet møter forventningene til framdrift.

Som et utgangspunkt så allokeres prosjekter gjennom allokeringsprosedyren, ref hvordan vi planlegger tid.

Det kan imidlertid være noen oppgaver som må utføres innen en viss tid eller på et gitt tidspunkt.

Se på hvilke oppgaver som har frister og alloker opp eventuelle oppgaver hvor det er tydelig at arbeidet må utføres innen en viss tid eller på et gitt tidspunkt. Oppgavene allokeres iht oppgavens realistiske estimat.

Dersom ansvarlig ikke er diktert på oppgavene det gjelder må du implisitt ta stilling til dette når du allokerer opp. Gjør i så tilfelle en vurdering av om vi ønsker å investere i prosedyrens robusthet ved å sette mindre erfarne team-medlemmer til å utføre arbeidet.

For hver statusoppfølging, opprett en deloppgave som representerer perioden for oppfølging og påfør prosedyren for å Følge opp status på et prosjekt med låst omfang.

Behandle avvik avdekket gjennom Følge opp status.

Se på etablerte forventninger under Kick-off møte. Reflekter over hvorvidt man føler at man har oppnådd forventningene og i hvilken grad og tilføre relevante refleksjoner til Evaluere prosjektet.

Ta en prat med bestiller og diskuter

• Hvordan prosjektet møtte de konkrete forventningene kartlagt innledningsvis (se Prosjektoppfølging), herunder forventninger til
  • Suksesskriterier (formål)
  • Tid
  • Scope
  • Budsjett/kostnad
  • Oppfølging
  • Involvering
• Hvordan KPI-ene (målbare nøkkelindikatorer) vi ønsket på påvirke med prosjektet har endret seg (dersom det er for tidlig å vurdere dette, opprette en oppfølging på å evaluere når det har gått noe tid)?
• Helhetlig opplevelse/etterlatt inntrykk av prosjektet

Basert på tilbakemeldingen, skill ut eventuelle relevante prestasjoner og observasjoner som kan hjelpe oss med å feire og gjenta våre suksesser, og å unngå problemer i fremtiden. Samle evt observasjoner på en egen agenda som legges til Behandle observasjoner avdekket i evalueringen.

Dersom vi for prosjektet har fått bistand av underleverandør/ekstern konsulent må personen offboardes. Bestill offboarding i team dersom personen ikke skal levere timer på andre prosjekter for samme team.

Forutsatt at prosjektet baserer seg på en eller flere prosedyrer.

Formålet med denne oppgaven er å sikre tilstrekkelig robuste prosedyrer ved å evaluere hvor robust en prosedyre er slik at informasjonen kan brukes til å avgjøre motivasjonen for fremtidig investering i robusthet.

Lag en deloppgave pr prosedyre benyttet og gjør en evaluering av prosedyrens robusthet ved å vurdere indikatorene for en prosedyrens robusthet.

Orienter kundeansvarlig på teamet som eier prosedyren om evalueringen.

Evnen til å treffe på budsjett er sentralt i hvor vellykket vi opplever prosjektet. Ettersom et prosjektet initielle budsjett baserer seg på evt prosedyrers estimater er det viktig at disse er så representative som mulig mtp fremtidige gjennomføringer av samme prosedyre.

Hvilke prosedyrer som er nyttegjort i dette prosjektet er oppsummert under Kick-off møte.

For å vurdere om det er relevant å justere estimater, gjennomfør følgende steg

1. Sjekk om prosjektet har fått økte budsjetter underveis i gjennomføringen. Hvis budsjettet er økt er det en potensiell indikasjon på at prosedyren har for lave estimater og vi bør undersøke nærmere. Hvis vi ikke har økt budsjettet er vi ikke motivert til å bruke tid på å justere estimatene.
2. Gjør en vurdering av hva som har forårsaket budsjettøkningen. Dersom merarbeidet anses å være en "one-off" som vi ikke forventer å bruke tid på igjen er det potensielt ikke nødvendig å justere estimatene.
3. Identifiser hvilke oppgaver som har tatt mer tid enn forventet. Start med oppgavene på toppnivå og sammenligne prosedyrens estimater med faktisk tidsbruk. Der disse avviker merkbart, dykk dypere i oppgavestrukturen for å identifisere hvilke oppgaver som har tatt mer tid enn forventet. Vurder så om estimatene for disse oppgavene bør justeres.

Utføres av prosjektleder. Varsle kunden om at prosjektet er ferdigstilt/budsjettet er brukt opp.

Forslag til e-post:

Emne:
Ferdigstilt: [[Prosjektnavn]]

Melding:
Hei [[Navn]],

Vi vil med dette informere om at prosjektet "[[Prosjektnavn]]" anses som ferdigstilt pr d.d.

Varsle prosjektmedlemmer om at prosjektet er ferdigstilt ved å informere i relevant Slack-kanal.

Be noen på økonomi og administrasjon om å merke prosjektet som ferdigstilt i fakturert vs utført-oppsettet.